Tự làm tất cả mọi việc là xuất phát điểm của mọi nhà sáng lập công ty. Tuy nhiên, có những công ty mãi mãi tắc tại giai đoạn này, founder ngập đầu trong công việc, dù công ty có 3 người hay có 30 người, họ vẫn không có nhiều thời gian hơn để làm những điều quan trọng. Vậy làm cách nào để một doanh nghiệp có thể tiến lên giai đoạn tự vận hành?
4 vai trò của founder trong quá trình điều hành doanh nghiệp
Có 4 vai trò mà một nhà sáng lập sẽ trải qua trong suốt hành trình phát triển doanh nghiệp của mình, hành trình này bao gồm 4 chữ D: Doing (thực thi), Deciding (ra quyết định), Delegating (trao quyền), Designing (thiết kế hệ thống).
Mặc dù bạn luôn tham gia vào cả 4 loại công việc này trong suốt quá trình lớn mạnh của doanh nghiệp, nhưng theo mức độ phát triển của doanh nghiệp, bạn cần chuyển đổi dần vai trò của mình, giảm bớt Thực thi, tăng dần lượng thời gian cho Quyết định, Trao quyền và Thiết kế hệ thống. Mục tiêu của việc chuyển đổi này, là để giúp bạn thiết kế được một doanh nghiệp tự vận hành, không còn phụ thuộc hoàn toàn vào sự có mặt của chủ doanh nghiệp.
1. Doing (Thực thi)
Đây là giai đoạn bạn tự làm tất cả mọi việc. Bạn biết làm tất cả mọi thứ và làm tốt. Khi bạn là một doanh nhân solo, tự làm tất cả mọi việc là một điều cần thiết. Đó là điểm xuất phát của tất cả startup, và cũng là điểm tắc của hầu hết các start-up, có thể họ sẽ tắc mãi mãi tại giai đoạn này – chủ doanh nghiệp tự làm hết mọi việc trong công ty mình.
2. Deciding (Ra quyết định)
Ở giai đoạn này, bạn giao việc cho nhân viên. Dù họ là nhân viên part-time, full-time, freelancer, hay nhân viên hợp đồng thời vụ, họ đều là task rabbits. Họ sẽ nhận những công việc bạn giao cho họ, quay lại hỏi bạn những thắc mắc, trao đổi cho tới khi bạn chấp thuận, họ cần bạn giải quyết vướng mắc, họ cần bạn giúp họ nảy ra ý tưởng. Nếu có bất kỳ biến cố nào chưa từng có tiền lệ xảy ra, nhân viên của bạn sẽ tìm tới bạn để hỏi quyết định của bạn. Khi kết thúc một nhiệm vụ được giao, nhân viên của bạn sẽ tiếp tục hỏi bạn: “Giờ em nên làm gì tiếp?”
Đa số các doanh nhân đều nhầm lẫn giữa “Deciding” với “Delegating”. Nếu bạn giao việc cho một người nhưng bạn phải cận kề sát người đó để giúp họ hoàn thành công việc, bạn đang không trao quyền, bạn vẫn là người quyết định. Những chủ doanh nghiệp có ít nhân viên có thể mãi tắc ở giai đoạn này. Nhân viên của bạn thực thi nhiệm vụ, nhưng bởi vì bạn ra quyết định cho họ, bạn không bao giờ có thể phát triển doanh nghiệp lên quy mô nhiều hơn vài nhân viên. Công việc của bạn trở thành một dòng chảy không ngớt, luôn bị xao nhãng bởi những câu hỏi của họ. Thậm chí tệ hơn, bạn bất lực “đầu hàng”, quyết định “thà làm như cũ” và tự mình thực thi mọi việc. Bạn thấy mọi việc dễ dàng hơn khi tự mình làm, còn hơn ngày ngày phải ra quyết định thay cho người khác.
Sau đó, khi bạn “lại một lần nữa” quá tải với công việc, bạn lại thuê thêm nhân viên, và tiếp tục kiệt quệ với giai đoạn “Ra quyết định”. Bạn cứ lòng vòng mãi giữa giai đoạn thực thi và ra quyết định hộ nhân viên, tiếp tục mãi như vậy, cho đến khi bạn học được cách “trao quyền”.
3. Delegating (Trao quyền)
Ở giai đoạn này, bạn giao việc cho nhân viên và trao quyền cho họ ra quyết định về nhiệm vụ đó. Họ sẽ có toàn quyền trách nhiệm để hoàn thành nhiệm vụ, họ được làm chủ công việc của mình. Khi bạn dành phần lớn thời gian của mình vào việc “trao quyền”, bạn sẽ bắt đầu thấy được giải thoát bởi lượng công việc khổng lồ, nhưng điều đó chỉ xảy ra khi bạn biết trao quyền đúng cách.
Trước tiên, bạn phải khích lệ, trao thưởng nhân viên vì “tính trách nhiệm, làm chủ công việc” của họ – chứ không phải “kết quả công việc” – bởi vì mục tiêu của bạn là chuyển đổi vai trò “ra quyết định” cho nhân viên và bạn muốn nhân viên chịu trách nhiệm với quyết định của mình. Nếu họ bị trách phạt bởi họ ra quyết định sai, bạn sẽ chỉ khiến cho họ quay lại tìm bạn mỗi khi muốn ra quyết định đúng. Bạn cũng từng ra quyết định sai trong quá khứ, đó là cách bạn học hỏi và trưởng thành lên. Nhân viên của bạn cũng sẽ đưa ra quyết định sai, và đó là cách họ trưởng thành.
Giai đoạn “trao quyền” sẽ cực khó đối với nhiều doanh nhân, bởi họ có thể làm mọi việc trong công ty một cách gần như hoàn hảo, và cảm thấy bất lực nếu mọi thứ không đạt tới mức độ như vậy. Bạn cần vượt qua nỗi ám ảnh “hoàn hảo”, nếu bạn muốn doanh nghiệp của bạn có thể tự mình chạy trên đôi chân của nó.
4. Designing (Thiết kế bộ máy)
Giai đoạn này là lúc bạn tập trung vào việc suy nghĩ tầm nhìn mới cho công ty, và thiết kế bộ máy doanh nghiệp để hỗ trợ tầm nhìn đó thành sự thật. Doanh nghiệp khi đó tự chạy mà không cần sự hiện diện của bạn. Khi đạt tới giai đoạn này, bạn không chỉ được giải thoát bởi vòng quay công việc hiện tại, bạn sẽ được trải nghiệm niềm vui trong công việc. Công việc chính của bạn là quản lý doanh nghiệp thông qua những con số, và sửa chữa những vấn đề trong quy trình vận hành nếu có vấn đề không xảy ra theo đúng ý định của bạn. Lúc này, bạn được nhìn tổng quan mọi việc trong công ty và chỉ cần thực thi những việc quan trọng mà bạn muốn.
Hành trình chuyển đổi này có thể làm bạn hơi hoảng sợ, bạn đang không thể ngừng làm việc, bạn là người duy nhất trong công ty biết cách làm mọi việc. Nhân viên của bạn rất tuyệt vời, nhưng họ chỉ có thể làm những việc được giao cho. Nếu những vấn đề nghiêm trọng xảy ra, chỉ có bạn, mình bạn phải hứng chịu giải quyết hậu quả. Chúng tôi hiểu suy nghĩ đó! Làm việc chăm chỉ, làm hầu như tất cả mọi thứ là một điều mà founder luôn tự kỳ vọng ở bản thân mình. Founder sẽ làm tất cả mọi thứ, bất kỳ điều gì để phát triển doanh nghiệp của mình. Tuy nhiên, hãy suy nghĩ xem, khi công ty có 3 người, cho đến khi công ty có 30 người, có phải bạn vẫn ngập đầu trong công việc? Bạn kỳ vọng nhân viên của bạn “tiến bộ” hơn và biết cách nghĩ như một người làm chủ? Nhưng họ không làm như vậy, họ vẫn làm bạn phiền lòng và ngốn thời gian của bạn với những câu hỏi không hồi kết.
Tình trạng này sẽ không kết thúc nếu bạn chưa thay đổi suy nghĩ của mình. Là một chủ doanh nghiệp, để thời gian của bạn sử dụng hiệu quả nhất, bạn cần bắt tay vào thiết kế bộ máy vận hành, chứ không phải thực thi mọi việc. “Thiết kế một bộ máy vận hành” là như thế nào? Hãy liên tưởng đến môn bóng đá. Bóng đá là câu chuyện xoay quanh người sở hữu đội bóng, huấn luyện viên, và các cầu thủ. Các cầu thủ được trao quyền để ra quyết định tại từng khoảnh khắc trên sân cỏ, huấn luyện viên thiết kế chiến thuật, chủ đội bóng thiết kế đội chơi. Chủ đội bóng vạch ra tầm nhìn cho toàn bộ tổ chức, chọn huấn luyện viên để quản lý đội bóng, và đứng từ xa xem cách đội chơi đưa chiến thuật vào trận bóng của mình. Đối với người ngoài, điều này trông có vẻ hơi khó hiểu, trông có vẻ như một người giàu có đứng ngoài sân cỏ, đeo kính râm xem trận bóng. Tuy nhiên, mọi việc phức tạp hơn những gì bạn nhìn thấy. Người chủ luôn tối ưu mọi thành tố hình thành nên tổ chức: đội bóng, nhà tài trợ mùa giải, giá vé mỗi trận bóng, làm marketing, quản lý ngân sách…
Dưới góc độ của một người thiết kế, bạn sẽ nhìn xa hơn những việc đang xảy ra hiện tại. Bạn làm mọi việc một cách chiến lược hơn. Bạn đo lường được cơ hội và rủi ro. Những quyết định của bạn không phải lúc nào cũng đúng, nhưng bạn có thể đo lường được kết quả của từng nước đi, và có thể điều chỉnh theo kết quả xảy ra khi đi nước đi đó. Mục đích của bạn là thiết kế dòng chảy công việc cho công ty, chỉ cho nó phương hướng phát triển, đưa ra những quyết định chiến lược để sửa chữa, thay đổi, hoặc cải thiện khi dòng chảy đó đi sai hướng.
Phân bổ bao nhiêu thời gian cho 4 chữ D là hợp lý?
Trên thực tế, con đường đi qua 4 chữ D không phải là một đường thẳng tuyến tính, mà như một vòng lặp hình xoắn ốc phát triển mãi không ngừng, giúp doanh nghiệp cải thiện theo thời gian. Bạn không thể dành 100% thời gian để thiết kế mọi thứ hay trao quyền mọi thứ, bạn làm cả 4 chữ D cùng một lúc, trong mỗi giai đoạn khác nhau, bạn sẽ chọn thực thi một thứ, quyết định một thứ và trao quyền thứ khác.
Mỗi thành viên trong công ty đều thực hiện một tổ hợp gồm 4 chữ D này với tỷ lệ phân bổ thời gian khác nhau. Có một số thành viên trong công ty dành 100% thời gian để thực thi, có một số thành viên khác vừa là người quyết định ai nên làm gì, vừa đồng thời thực thi công việc của 10 người khác, và họ chỉ có chút thời gian sót lại để thiết kế chiến lược. 4D của mỗi người sẽ tạo thành 4D cho doanh nghiệp của bạn. Nếu doanh nghiệp chỉ có mình bạn, thì 4D của bạn chính là 4D của cả công ty. Nếu doanh nghiệp của bạn có nhiều nhân viên, thì 4D của cả công ty sẽ bằng tổng 4D của tất cả thành viên trong công ty.
Tỷ lệ lý tưởng cho mỗi công ty là 80% thực thi, 2% ra quyết định, 8% trao quyền và 10% thiết kế hệ thống. Doanh nghiệp cần dành 80% thời gian cho việc Thực thi, bởi doanh nghiệp cần làm sản phẩm, chăm sóc khách hàng, tạo giá trị cho thị trường, đó là cách doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận. 20% còn lại bạn cần dành cho việc quản lý và định hướng cho doanh nghiệp tiến lên. Dành 20% thời gian cho việc thiết kế/ trao quyền/ ra quyết định, bạn cam kết dành thời gian học cách xây dựng hệ thống, thúc đẩy nhân viên nắm quyền chủ động, thúc đẩy doanh nghiệp tiến lên giai đoạn tự vận hành mà không còn phụ thuộc mọi việc vào người sáng lập nữa.
Bạn chỉ có thể trở thành một người “thiết kế” tốt khi bạn đã từng “thực thi”. Bạn cần nhìn thấy đầy đủ sự hỗn loạn, điểm tắc nghẽn, bất ổn trong dòng chảy công việc của doanh nghiệp, từ đó mới hiểu cách thiết lập trật tự, thiết kế cấu trúc, kết nối các điểm rời rạc thành một bộ máy. Trước khi có tư duy thiết kế hệ thống đó, bạn cần thấy được hệ thống của mình đang vận hành như thế nào. Hãy đi từ số 0, đi từ những bước đơn giản, việc đầu tiên, hãy trực quan hoá mọi quy trình doanh nghiệp đang có.
Trực quan hoá các luồng công việc trong doanh nghiệp
Doanh nghiệp càng phức tạp với nhiều vị trí và đầu công việc, vấn đề về quản lý công việc, quản lý năng suất càng phức tạp. Nguyên nhân là bởi công việc không phát sinh và hoàn thành theo từng cá nhân độc lập, mà nằm trong mối quan hệ với các cá nhân khác. Công việc của sếp là ra quyết định dựa trên đề xuất của nhân viên, công việc của nhân viên là theo giao phó của sếp, và các công việc chung nằm dưới sự phối hợp thực hiện từ nhiều bộ phận. Để giải quyết triệt để bài toán công việc, cần phân định rất rõ 3 luồng công việc này và xử lý từng luồng với các ứng dụng chuyên biệt.
Có 3 luồng công việc phát sinh trong mỗi doanh nghiệp:
- Luồng công việc từ trên xuống (Giao – nhận việc): Ví dụ sếp giao cho nhân viên làm báo cáo kết quả kinh doanh quý III với deadline cụ thể, nhân viên sau khi làm xong cần báo cáo kết quả lại cho sếp. Công việc này là một công việc độc lập, không nối tiếp với công việc nào khác nữa.
- Luồng công việc từ dưới lên (Đề xuất – Phê duyệt): Ví dụ, nhân viên kinh doanh đề xuất chương trình khuyến mại cho khách hàng và cần sếp phê duyệt. Các đề xuất này linh động phát sinh theo nhu cầu, việc duyệt hay không duyệt tuỳ thuộc vào thời điểm.
- Luồng công việc chạy ngang giữa các bộ phận (Quy trình): Ví dụ, bộ phận kinh doanh phát sinh nhu cầu, muốn mua một máy chiếu để phục vụ cho nhu cầu họp, cần đề xuất cho cấp trên phê duyệt, sau đó chuyển cho bộ phận mua hàng để mua sắm, bộ phận kế toán cũng cần tham gia để thanh toán cho đơn hàng này. Đây là luồng công việc chạy ngang, mang tính quy trình, có mối quan hệ trước sau chặt chẽ.
Trực quan hoá các luồng công việc này sẽ giúp bạn nhìn thấy rõ ràng hơn bộ máy doanh nghiệp của mình đang vận hành như thế nào, từ đó biết cách tối ưu việc vận hành sao cho hiệu quả. Trong các phần tiếp theo, Base sẽ hướng dẫn bạn cách trực quan hoá các luồng công việc trong doanh nghiệp của mình.
Phần 1: Trực quan hoá luồng công việc giữa các bộ phận (Quy trình)
Tới thời điểm tăng trưởng, doanh nghiệp không thể thiếu quy trình. Việc chuẩn hóa và thực thi quy trình không chỉ là nền tảng tăng trưởng, mà trước nhất, đó là điều kiện sống còn để kiểm soát chất lượng hoạt động. Để hình thành một quy trình, bạn cần xác định những yếu tố sau đây:
- Mục đích của quy trình: Vì sao chúng ta cần quy trình này? Quy trình này sinh ra để giải quyết bài toán nào của doanh nghiệp?
- Đầu vào – đầu ra của quy trình: Quy trình sẽ bắt đầu từ đâu, cần những thông tin hoặc những đối tượng nào? Ở đầu ra, quy trình kết thúc khi nào, ở đâu, cho ra những thông tin gì hoặc sản phẩm gì? Xác định yếu tố này giúp bạn tập trung và bám sát mục đích của quy trình.
- Con người: Phạm vi áp dụng quy trình này là ai, ai/ bộ phận nào sẽ thực hiện các công việc ở các giai đoạn của quy trình?
- Thời gian (Duration): Thời gian cam kết để hoàn thành công việc ở mỗi giai đoạn là bao lâu, thời gian cam kết để hoàn thành đầu mục công việc trong từng giai đoạn là bao lâu?
- Công việc: Trong quy trình có bao nhiêu giai đoạn? Mỗi giai đoạn có bao nhiêu đầu mục công việc cần phải hoàn thành, mô tả chi tiết của từng công việc đó?
- Tài liệu/ Biểu mẫu: Để hoàn thành các bước trong quy trình này cần những thông tin và tài liệu gì? Sau khi hoàn thành các bước trong quy trình thì sẽ cho ra những thông tin và tài liệu gì?
Bạn có thể đọc thêm bài viết “Hướng dẫn thiết lập quy trình cho doanh nghiệp” tại đây.
Sau khi thiết kế quy trình, doanh nghiệp cần đưa quy trình đó vào thực thi. Tuy nhiên, có một khoảng cách rất xa giữa một quy trình được vẽ trên giấy và một quy trình được triển khai trên thực tế. Nhân viên không thể luôn kè kè theo hướng dẫn để biết mình cần làm gì tiếp theo, và người lãnh đạo thì hầu như không thể biết được mọi thứ đang sai ở đâu. Khi đó, bên cạnh một lưu đồ hướng dẫn hay một văn bản quy chế, doanh nghiệp cần có một ứng dụng công nghệ có thể giúp trực quan hóa và tự động hóa các quy trình công việc, thực sự đưa quy trình trên giấy vào thực thi.
Với Base Workflow – ứng dụng quản lý quy trình, doanh nghiệp có thể:
- Nhanh chóng thiết lập quy trình trực quan, giúp nhân viên hình dung rõ cách thức cộng tác nội bộ diễn ra như thế nào
- Tự động bàn giao, hướng dẫn công việc cho nhân viên theo từng giai đoạn để đảm bảo nhân viên thực hiện đúng nhiệm vụ theo quy trình
- Phát hiện và xử lý điểm nóng chính xác, kịp thời
- Theo dõi hiệu quả thực hiện quy trình thông qua các chỉ số báo cáo real-time để đưa ra phương án tối ưu hợp lý
Dưới đây là một quy trình được thiết lập trên Base Workflow, khi đưa toàn bộ các quy trình vận hành lên phần mềm, bạn có thể nắm bắt từng chuyển động của các phòng ban trong doanh nghiệp.
Phần 2: Trực quan hóa luồng công việc từ dưới lên (đề xuất – phê duyệt)
Trong quá trình thực hiện công việc, từ phía nhân viên sẽ phát sinh rất nhiều yêu cầu cần sự cho phép từ cấp quản lý: thanh toán mua sắm trang thiết bị, xuất kho vật tư, đề xuất tăng lương, thưởng nóng, duyệt kế hoạch,… Hiển nhiên việc kiểm soát như vậy là cần thiết ở một mức độ nào đó; nhưng nếu như thủ tục trình ký quá phức tạp, sẽ trở thành quan liêu.
Và trong rất nhiều tình huống, chính nhà quản lý lại trở thành điểm tắc nghẽn khi phải tham gia vào quá nhiều quyết định. Doanh nghiệp dù có mở rộng quy mô, xây dựng quy trình cho nhân viên tốt đến đâu, nhưng nút cổ chai ở phần phê duyệt / ra quyết định vẫn tắc, thì về cơ bản việc vận hành công việc vẫn chậm. Để giải quyết nút thắt này, doanh nghiệp phải thực sự đơn giản hóa và hệ thống hóa lại các luồng ra quyết định bằng một ứng dụng quản lý phê duyệt và đề xuất chuyên sâu.
Bạn có thể đọc kỹ hơn về nội dung này ở bài viết: Phân quyền thế nào cho đúng? – Khi sếp là điểm tắc nghẽn trong quy trình.
Phần 3: Trực quan hoá luồng công việc từ trên xuống (giao – nhận việc)
Nhà quản lý nào cũng muốn có cái nhìn tổng quan về tiến độ công việc và muốn biết nhân viên của mình đang làm gì; nhưng lại chỉ nắm được điều đó qua các báo cáo thủ công cồng kềnh, chậm chạp; hay qua những email, tin nhắn trôi nổi lúc nhớ lúc quên. Cái bạn cần là một phần mềm được thiết kế chuyên sâu cho hoạt động quản lý công việc, giúp bạn tập trung nắm bắt toàn bộ các công việc đang phát sinh tại các phòng ban, dự án chỉ qua một màn hình giao diện.
Nhờ Base Wework, nhà quản lý có thể:
- Lập sẵn kế hoạch, chia đầu việc thành từng cấp lớn nhỏ và giao tới thẳng từng nhân viên phụ trách
- Thấy được tổng quan công việc và dự án của tất cả bộ phận (đối với CEO) và của riêng đội nhóm mình (đối với quản lý cấp trung)
- Nắm được chính xác khối lượng công việc của một nhân viên và tiến độ hoàn thành nhanh /chậm của họ; từ đó dễ dàng cân bằng nguồn lực, phân chia công việc hợp lý cho mọi người
- Review kết quả công việc và nhận xét, góp ý trực tiếp ngay dưới mỗi đầu việc
- Xem báo cáo tự động về hiệu quả làm việc của nhân viên tại bất cứ thời điểm nào, áp vào cơ chế đo lường KPI và thưởng phạt minh bạch.
Để một doanh nghiệp có thể tiến lên giai đoạn tự vận hành, nhà sáng lập doanh nghiệp cần “đóng gói” mọi tri thức, quy trình hoạt động của doanh nghiệp mình, để từ đó đào tạo, hướng dẫn cho mọi nhân viên làm đúng theo tiêu chuẩn công ty đặt ra. Trên hành trình đó, những giải pháp công nghệ giúp chuẩn hoá, tự động hoá các luồng công việc sẽ là trợ thủ đắc lực cho các nhà lãnh đạo, giải phóng nhà lãnh đạo khỏi những công việc thực thi hàng ngày, để họ thêm thời gian quan sát “bức tranh lớn” của doanh nghiệp và tối ưu hiệu suất của doanh nghiệp theo thời gian. Base mong muốn được đồng hành cùng các nhà lãnh đạo trên con đường đó.
