Ba thách thức quyết định sự thành bại khi thay đổi quy mô công ty

Khi một công ty tăng trưởng, có những thứ trước kia rất dễ dàng, giờ sẽ trở nên vô cùng khó khăn. Có ba thách thức sau đây mà bạn sẽ phải đối mặt khi một doanh nghiệp tăng trưởng: 

  • Communication – Giao tiếp 
  • Common knowledge – Kiến thức chung
  • Decision Making – Ra quyết định 

Để hiểu rõ hơn điều này, hãy bắt đầu với điều kiện về giới hạn. Nếu công ty chỉ có một nhân sự làm tất cả mọi việc, nhân sự đó sẽ hiểu tường tận về mọi thứ trong công ty, tự ra quyết định, không cần giao tiếp, trao đổi với bất kỳ ai, và hoàn toàn nhất trí với chính mình. Nhưng khi công ty bắt đầu lớn dần lên, mọi thứ bắt đầu tệ dần theo mọi hướng. Bổ sung thêm người mới có vẻ như khiến bạn vất vả hơn việc tự làm một mình, để hoàn thành một công việc tốn nhiều thời gian hơn bạn nghĩ bởi cần phải trải qua nhiều người mới xong việc, các xung đột nội bộ xảy ra khi thông tin giao tiếp bị đứt gãy và phân mảnh,…

Công ty nào cũng cần phải tăng trưởng và không thể tránh khỏi những khó khăn. Thách thức ở đây là tăng trưởng nhưng kìm hãm những tác động tiêu cực từ tăng trưởng càng chậm càng tốt. Vậy làm thế nào để làm được điều đó? 

Kỹ thuật đầu tiên: Chuyên môn hoá

Trong các start-up, mỗi thành viên đều kiêm nhiệm hàng tá nhiệm vụ khác nhau. Cách làm việc này phát huy hiệu quả ban đầu bởi mỗi người đều hiểu tường tận về công ty, nhu cầu giao tiếp cũng đơn giản bởi không có những quy trình bàn giao công việc phức tạp. Nhưng, khi công ty phát triển, khối lượng kiến thức cho các bộ phận chuyên môn tăng dần, việc bổ sung một nhân sự mới vào team ngày càng khó khăn, bởi yêu cầu kiến thức ngày càng tăng lên. Sẽ tới một ngày, khi bạn tự làm việc còn nhanh hơn giao việc & hướng dẫn cho một nhân viên mới, thì đây chính là lúc bạn cần chuyên môn hoá.

Tuy nhiên, khi bạn chuyên môn hoá từng công việc trong doanh nghiệp, bạn sẽ tạo ra một tình thế phức tạp mới. Bởi các bộ phận giờ đã chuyên môn hoá, các bộ phận sẽ phải chuyển giao công việc cho nhau khi muốn thực hiện một nhiệm vụ chung, lịch trình làm việc giữa các bộ phận có thể bị chồng chéo, và mọi người sẽ tập trung vào các vấn đề chuyên môn của họ hơn các hiểu biết chung. Đây là những thách thức khiến công việc bị tắc nghẽn và đình trệ, khiến việc phối hợp trở nên khó khăn giữa các team. 

Để giảm thiểu tác động của các vấn đề này, bạn cần giải quyết bằng các chiến thuật khác, đó là Thiết kế tổ chức & thiết kế quy trình. 

Kỹ thuật thứ hai: Thiết kế tổ chức

Quy tắc đầu tiên khi thiết kế tổ chức là không có cách thiết kế nào hoàn hảo. Với bất kỳ cách nào, bạn đều sẽ tối ưu luồng thông tin giao tiếp ở một số bộ phận, và khiến luồng thông tin giao tiếp của một số bộ phận khác giảm sút. Ví dụ: Nếu bạn sắp xếp bộ phận Quản lý sản phẩm dưới quyền kiếm soát của bộ phận Engineering, bạn đã tối ưu luồng giao tiếp giữa bộ phận Quản lý sản phẩm và bộ phận Engineering, và đồng thời không ưu tiên luồng giao tiếp giữa bộ phận Quản lý sản phẩm với bộ phận Marketing.

Hãy coi thiết kế tổ chức là thiết kế cấu trúc luồng thông tin chảy trong doanh nghiệp của bạn (communication architecture). Nếu bạn muốn cải thiện chất lượng giao tiếp ở đâu, hãy thiết kế cơ cấu tổ chức (các bộ phận, thứ bậc), sao cho nhân viên ở đó được báo cáo với người quản lý trực tiếp của họ. Ngược lại, những vị trí cách xa nhau trong sơ đồ tổ chức thì mức độ giao tiếp của họ càng giảm. 

Thiết kế tổ chức cũng định nghĩa cách doanh nghiệp của bạn giao tiếp với đối tác bên ngoài. Ví dụ, khi bạn thiết kế đội ngũ bán hàng theo sản phẩm, bạn sẽ tối ưu được năng lực của đội ngũ bán hàng theo từng sản phẩm, nhưng một khách hàng mua nhiều sản phẩm sẽ phải liên lạc với nhiều người tư vấn khác nhau. Khi bạn thiết kế đội ngũ bán hàng theo contact khách hàng, một nhân viên bán hàng sẽ phải học kiến thức của tất cả sản phẩm, nhưng sẽ thuận tiện cho trải nghiệm của khách hàng khi họ muốn tìm hiểu nhiều sản phẩm. 

Dưới đây là những bước cơ bản trong quá trình thiết kế tổ chức: 

  1. Xác định đâu là thông tin cần được trao đổi thông suốt: Hãy liệt kê những kiến thức quan trọng trong tổ chức và xem ai là người cần có chúng. 
  2. Xác định đâu là những vấn đề cần quyết định: Hãy cân nhắc những loại quyết định phải đưa ra một cách thường xuyên. Bạn phải thiết kế tổ chức sao cho số lượng quyết định được đưa ra là lớn nhất dưới quyền hạn của một vị trí quản lý. (Đọc thêm: Bài toán phân quyền – Phân quyền thế nào cho đúng khi sếp là điểm tắc nghẽn trong quy trình)
  3. Ưu tiên những tuyến giao tiếp và quyết định quan trọng nhất: Bạn muốn bộ phận quản lý sản phẩm hiểu thị trường hơn hay hiểu cơ chế sản phẩm hơn? Hãy lưu ý việc xác định ưu tiên sẽ phụ thuộc vào tình hình thực tế hiện tại. Nếu tình huống thay đổi, bạn có thể tái cơ cấu.
  4. Xác định người điều hành mỗi nhóm: Lưu ý, đây là bước thứ tư trong thiết kế tổ chức, chứ không phải bước đầu tiên. Bởi mục đích của việc thiết kế này là tối ưu hoá tổ chức cho nhân viên – tức là những người làm việc trực tiếp – chứ không phải cho các nhà quản lý. Phần lớn sai lầm trong thiết kế tổ chức đều xuất phát từ việc đặt tham vọng của người lãnh đạo công ty lên trước nhu cầu giao tiếp cho nhân viên. 

Kỹ thuật thứ ba: Thiết kế quy trình 

Mục đích của quy trình là giao tiếp và truyền tải thông tin. Khi công ty chỉ có 5 người, công ty không cần có quy trình, mọi người chỉ cần nói to lên với nhau là đủ. Trong công ty quy mô nhỏ, các bộ phận có thể bàn giao công việc một cách dễ dàng, mọi người có thể truyền thông tin quan trọng cho nhau, công việc diễn ra trơn tru vì không phải qua quy trình thủ tục lằng nhằng. Nhưng với 4000 nhân viên, việc giao tiếp trở nên khó khăn gấp bội phần. Những phương thức giao tiếp tạm thời, giao tiếp trực tiếp không còn tác dụng. Bạn cần một thứ gì đó ổn định hơn – một quy trình giao tiếp. 

Quy trình là một phương tiện truyền tải thông tin chính thống và có cấu trúc. Quy mô của quy trình có thể được mở rộng hoặc thu hẹp nhằm đáp ứng nhu cầu giao tiếp. Quy trình giúp đảm bảo việc giao tiếp/ truyền đạt thông tin được diễn ra và nó diễn ra với chất lượng tốt. 

Nên giao nhiệm vụ thiết kế quy trình cho ai? Quy trình thuộc bộ phận nào thì hãy giao cho những người trực tiếp thực hiện công việc của bộ phận đó, bởi vì họ biết cần truyền tải thông tin gì – cho ai – vào lúc nào – trong quy trình đó. Họ cũng là người phù hợp nhất để chuẩn hóa quy trình sẵn có và điều chỉnh chúng khi công ty mở rộng quy mô. 

Đối với các công ty mới, dưới đây là một số điều cần lưu ý khi thiết kế quy trình: 

  • Tập trung vào đầu ra của quy trình
  • Xác định cách đánh giá hiệu quả ở mỗi bước thực hiện 
  • Xác định người chịu trách nhiệm trong quy trình 

Đọc thêm: Hướng dẫn thiết kế quy trình cho doanh nghiệp

Công nghệ giúp chuẩn hoá cấu trúc luồng thông tin trong doanh nghiệp như thế nào?

Khi tốc độ truyền tải thông tin trở thành yếu tố quyết định tốc độ tăng trưởng, bài toán đặt ra cho các doanh nghiệp là làm thế nào thiết kế một hệ thống truyền tải thông tin xuyên suốt trong doanh nghiệp.

Điều mà các phần mềm giúp cho các doanh nghiệp trong bài toán này là: Các phần mềm sẽ giúp cho việc giao tiếp trong doanh nghiệp có mục đích, có bối cảnh (context) và có cấu trúc (structure). Cụ thể:

  • Có bối cảnh & mục đích: Các phần mềm được thiết kế chuyên sâu cho các mục đích cụ thể. Phần mềm quản lý task được thiết kế khác với phần mềm quản lý quy trình, khác phần mềm quản lý khách hàng hay quản lý kho bãi… Do đó, khi nhân sự chọn giao tiếp ở phần mềm nào, thì họ đã thiết lập bối cảnh giao tiếp theo phần mềm đó. Việc thiết lập bối cảnh này giúp mọi người “on the same page” và việc trao đổi thông tin trở nên hiệu quả.
  • Có cấu trúc: Đối với mỗi bối cảnh trên, phần mềm giúp chuẩn hoá cấu trúc giao tiếp giữa các đối tượng. Ví dụ: Khi giao việc, phần mềm yêu cầu người giao việc điền các thông tin về mô tả công việc, deadline hoàn thành. Người nhận việc khi hoàn thành cần đính kèm kết quả công việc ngay tại đó. Mỗi khi cần thảo luận về một nhiệm vụ, người giao việc & nhận việc cần trao đổi thông tin ngay tại nơi đã có đầy đủ thông tin về yêu cầu, kỳ vọng, kết quả công việc. Điều đó giúp cuộc hội thoại trao đổi giữa họ là cuộc hội thoại có cấu trúc. Hai người vẫn có thể trao đổi công việc qua chat, tuy nhiên các cuộc hội thoại qua chat dù tốc độ nhanh, nhưng lại là cuộc hội thoại không có cấu trúc, không có đầy đủ bối cảnh & thông tin để đưa ra quyết định.

Khi công ty có quy mô tăng dần, các phương thức giao tiếp tạm thời hoặc giao tiếp trực tiếp như chat không thể đảm bảo nhu cầu giao tiếp trong doanh nghiệp. Muốn đáp ứng nhu cầu này, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần thiết kế một hệ thống trao đổi thông tin cho mọi bộ phận trong doanh nghiệp, nhằm đạt được mục đích cuối cùng là loại bỏ mọi điểm tắc nghẽn thông tin, bất kỳ ai khi muốn giao tiếp đều có nơi để giao tiếp dễ dàng. Khi các luồng thông tin chảy về đúng nơi đúng chỗ, mọi cuộc hội thoại có cấu trúc, bối cảnh, mục đích rõ ràng, người có thẩm quyền có thể đưa ra quyết định nhanh chóng. Tốc độ ra quyết định nhanh sẽ giúp doanh nghiệp “tiến” nhanh hơn gấp nhiều lần so với việc ra quyết định chậm.

Quy trình tăng quy mô công ty khác với quy trình tăng quy mô sản phẩm. Quy mô công ty khác nhau đặt ra những yêu cầu khác nhau cho việc thiết kế tổ chức. Nếu bạn xử lý những yêu cầu này quá sớm (công ty nhỏ nhưng quy trình cồng kềnh) thì mọi thứ sẽ trở nên nặng nề và ì ạch. Nếu xử lý quá muộn, công ty có thể sụp đổ vì áp lực. Vì vậy, hãy để ý đến tới mức độ tăng trưởng thực tế của công ty trong quá trình thay đổi cơ cấu tổ chức. Dự kiến tăng trưởng là điều tốt, nhưng dự kiến tăng trưởng quá mức lại là một ý tưởng rất tệ. 

Chapter 6 – The hard thing about hard things

Tagged: